Módulo D. Competencias directivas y estilo de liderazgo. Ética y responsabilidad pública

DECÁLOGO CON LAS MEJORES PRÁCTICAS DIRECTIVAS

Entendemos como competencias directivas, “el conjunto integrado de conocimientos, habilidades, aptitudes, valores y actitudes que deben poseer las personas empleadas en la Administración pública para desempeñar de forma excelente sus funciones directivas”.

A continuación se detalla un decálogo con las mejores prácticas directivas sobre
“Liderazgo y motivación”.

A) LA MOTIVACIÓN LABORAL

La motivación es el resultado de dos mecanismos:

—  Recompensa

—  Placer

La motivación puede tener su origen en factores ambientales (ventana), externos al individuo, o en factores cognitivos, internos.

Habitualmente, la motivación surge cada vez que una persona siente una carencia, una ruptura de su equilibrio, y esta se convierte en una necesidad que esa persona tratará de satisfacer mediante una acción, una conducta.

Se pueden clasificar en dos tipos:

Las motivaciones fisiológicas, tienen su origen en las necesidades fisiológicas del organismo: sed, hambre, miedo, dolor, placer-.

Las motivaciones sociales se adquieren durante el proceso de socialización, y varían de un individuo a otro: dinero, posición, social, prestigio, comunicación.

B) TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO.

El liderazgo es uno de los temas más estudiados en el campo de la dirección y administración de empresas. Como resultado se han formulado diversas teorías que se pueden clasificar en tres grandes grupos:

—  Teorías de rasgos de personalidad. Identifican las características determinantes de la personalidad del líder.

—  Teorías sobre los estilos de liderazgo. Se ocupan de estudiar las maneras y estilos de comportamientos adoptados por el líder.

—  Teorías situacionales o contingentes de liderazgo. Consideran que el comportamiento del líder se ha de adecuar a las circunstancias de la situación.

A estos tres grupos, se pueden añadir las aportaciones realizadas en los últimos años, que se refieren a conceptos como liderazgo carismático, liderazgo visionario, liderazgo transformacional o liderazgo de servicio, las cuales ofrecen una nueva visión de este tema.

I.  TEORÍAS DE LOS RASGOS DE PERSONALIDAD.

Es la primera teoría que existió sobre el fenómeno del liderazgo. Es la corriente que intenta estudiar los rasgos para establecer cuáles son los que caracterizan a los líderes. Para estas teorías, el líder posee unos rasgos específicos de personalidad que lo diferencian de las demás personas. Se trata de una serie de teorías que se esfuerzan por identificar dichos rasgos, con el objeto de dotar a la empresa de una base sobre la que seleccionar a las personas idóneas para ocupar los puestos en los que el liderazgo es fundamental, principalmente para puestos directivos.

Cada autor identifica una serie de rasgos que se pueden agrupar en:

• Rasgos físicos: energía, apariencia, estatura, peso, madurez, etc..
• Rasgos intelectuales: entusiasmo, autoestima, combatividad, adaptabilidad, juicio, capacidad de decisión, conocimientos, facilidad de palabra, autocontrol, etc..
• Rasgos sociales: cooperación, habilidades interpersonales, habilidad administrativa, sociabilidad, tacto, diplomacia, equilibrio emocional, etc..
• Rasgos relacionados con la tarea: interés en la realización, iniciativa, aceptación de  responsabilidades, persistencia, etc..

La  realidad, se ha encargado de demostrar, que esta es una tarea imposible, dado que, por ejemplo, personas como Martin Luther King, Juana de Arco, Nelson Mandela, etc., todas líderes, presentan diferencias importantes entre sí. Esto puede ser así, debido a que en los primeros cincuenta años de su investigación, se realizaron estos estudios en líderes pertenecientes al ejército.

Aún así, se identificaron una serie de características comunes en los líderes:

—  Deseo de dirigir. Desean influir en otros y dirigirlos. Para ello, están dispuestos a aceptar responsabilidades.

—  Confianza en sí mismo.  Sin dudas sobre sí, para convencer a sus seguidores de la corrección de sus metas y decisiones.

—  Agente de cambio. Se perciben como agentes de cambio radical, más que como guardianes del statu quo.

—  Visión. Tienen una meta idealizada, o sueño, que propone un futuro mejor que el del statu quo.

—  Capacidad de articular la visión. Son capaces de esclarecer y establecer la visión en términos comprensibles para los demás.

—  Convicciones firmes acerca de la visión. Percibidos como poseedores de mucha energía, iniciativa y de un fuerte compromiso, están dispuestos a asumir altos riesgos personales para alcanzar su visión.

—  Sensibilidad ambiental. Hacen evaluaciones realistas de las restricciones ambientales y los recursos necesarios para producir el cambio.

—  Honradez e integridad. Construyen relaciones de confianza con sus seguidores. No engañan y muestran consistencia entre palabras y hechos.

—  Competencia técnica. Conocimientos que se relacionan con el puesto ocupado.

—  Inteligentes. Inteligencia para reunir, sintetizar e interpretar la información, crear visiones, resolver problemas y tomar decisiones correctas.

No obstante, gran parte de los investigadores creen que, el enfoque de los rasgos es inadecuado para predecir con éxito el desempeño del liderazgo, al menos por estas razones:

·         Aunque se han detectado más de cien rasgos de la personalidad de los líderes exitosos, no se han detectado patrones sólidos.

·          El modelo de los rasgos relaciona características físicas con liderazgo eficaz. Sin embargo, se ha demostrado que este, se relaciona también con las exigencias de las situaciones que se presentan al líder.

·         El liderazgo es demasiado complejo para relacionarlo exclusivamente con la personalidad del líder.

Por estos motivos, las teorías basadas en los rasgos han perdido crédito, cediendo su lugar a otras teorías, como las analizadas a continuación.

II.- TEORÍAS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO CONDUCTUALES.

Cuando se hizo evidente que los líderes eficaces no parecían presentar rasgos o características distintivas, los investigadores trataron de identificar los comportamientos que les conferían esa cualidad. Esto es, en vez de intentar descubrir la naturaleza de esos líderes, los investigadores trataron de averiguar lo que hacían: cómo delegaban funciones, cómo se comunicaban con sus subordinados y los motivaban, cómo realizaban su trabajo, etc.. A diferencia de los rasgos, los comportamientos pueden aprenderse. De eso se deduce, que los individuos capacitados en los comportamientos apropiados de líder pueden dirigir con mayor efectividad.

La mayoría de estudios sobre la conducta de los líderes se realizan en las Universidades de Michigan y Ohio (desde los años 40). Estos estudios se basan en que, los líderes eficaces, ayudan a los individuos y a los equipos al logro de sus metas de dos formas. Por un lado, a través de las relaciones orientadas a la tarea, centrando la atención en la cantidad y calidad del trabajo realizado. Por otro lado, a través de la consideración y el apoyo a los individuos que intentan lograr metas personales, con soluciones polémicas, manteniendo contenta a la gente, alentándola y proporcionando reforzamiento positivo.

Por su parte, Lewin identifica dentro del enfoque comportamental tres tipos de liderazgo. En primer lugar se encuentra el líder ‘autocrático’ caracterizado por ser el que toma las decisiones, inicia la acción, asigna responsabilidades, determina qué debe hacer cada uno y como, exige obediencia y adhesión a sus decisiones y motiva y controla al subordinado.

Por otro lado, se encuentra el líder ‘democrático’, el cual permite la intervención en la toma de decisiones, pero sin delegar su responsabilidad, consulta a los subordinados, escucha y analiza las ideas y opiniones de los mismos, acepta las contribuciones que pueden ser útiles, pregunta en vez de decir y promueve el sentido de equipo.

En último lugar, está el líder ‘laissez-faire’ que se caracteriza por delegar la autoridad para tomar decisiones, deja libertad de acción, espera que los subordinados asuman sus responsabilidades, establece poco contacto con los estos y no controla, ni apoya, ni motiva a los mismos.

Cada uno de los estilos será adecuado en función de las distintas circunstancias y características de los miembros que formen el grupo de trabajo. Por ejemplo, es recomendable el estilo ‘autocrático’ cuando el tiempo es limitado, cuando los subordinados no poseen los conocimientos o habilidades necesarios, cuando el grupo no se conoce entre sí, cuando las decisiones son urgentes o cuando la situación es límite.

Sin embargo, el segundo estilo, ‘democrático’, es aconsejable cuando hay tiempo suficiente, no existe un sentimiento de equipo, el grupo está motivado o existe cierto grado de conocimiento y habilidades.

El estilo ‘laissez-faire’ se puede realizar cuando existe el sentido de equipo, cuando los miembros poseen un alto grado de conocimientos y habilidades, una alta motivación de los subordinados o la rutina resulta familiar.

Por otro lado, Blake y Mouton desarrollaron un instrumento gráfico para identificar el estilo de liderazgo denominado parrilla, red o grid  gerencial o del liderazgo,  utilizando dos variables: preocupación por las personas en el eje Y, y preocupación por la producción  en el eje X.

La preocupación por la persona se interpreta de forma amplia. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la asignación de responsabilidades en base a la confianza más que a la obediencia, el mantenimiento de buenas condiciones de trabajo y las relaciones interpersonales satisfactorias.

La preocupación por la producción se concibe como la actitud de un supervisor hacia una amplia gama de aspectos, tales como, la calidad de las decisiones sobre políticas, procedimientos y procesos, creatividad en la investigación, calidad en los servicios de asesoría, eficiencia en el trabajo y volumen de producción.

Las variables tienen nueve posiciones en cada eje, lo que da ochenta y una modalidades de liderazgo, de las cuales se destacan cinco posiciones clave.

1. ESTILO 1.1 (Desertor), en el que el líder aporta el mínimo esfuerzo para el cumplimiento del trabajo, sólo el necesario para conservar la integración en la organización.
2. ESTILO 9.1 (Autoritario), el líder se concentra en la eficiencia de la tarea, pero se despreocupa por el desarrollo y la moral de sus subordinados.
3. ESTILO 1.9 (Misionero), el líder presta especial atención a las necesidades de las personas, con lo que se fundamentan unas relaciones satisfactorias, una organización amable y amistosa y un ritmo de trabajo más cómodo.
4. ESTILO 5.5 (Compromiso), las metas de este estilo son una eficiencia de tarea adecuada y una moral satisfactoria.
5. ESTILO 9.9 (Participativo), el líder facilita la eficiencia de tarea y una moral elevada, al coordinar e integrar las actividades relacionadas con el trabajo y las relacionadas con las personas.

III. TEORÍAS DE CONTINGENCIA

Tras hacerse evidente que predecir el éxito en el liderazgo requería algo más elaborado que aislar unos cuantos rasgos del líder o determinar comportamientos deseables, aparece un enfoque basado en las influencias situacionales.

Las teorías situacionales o de contingencia centran su interés en descubrir las variables que permiten que, ciertas conductas de liderazgo, sean efectivas en una situación determinada.

Cuatro son las variables que se repiten con más frecuencia en estos estudios (Hellriegel y otros, 1998):

1. Las características personales del líder.
2. Las características personales de los empleados.
3. Las características del grupo.
4. La estructura del grupo, departamento y organización.

En este enfoque destacan el modelo de Fiedler y el de Hersey y Blanchard, cada uno de los mismos pone el énfasis en una o varias de las variables señaladas.

Por su parte, el modelo de Fiedler, parte de la idea de que no hay líderes buenos o malos, sino más o menos adecuados a cada situación. Este modelo pretende ajustar el estilo de liderazgo a las circunstancias o situaciones de la organización para colocar en cada puesto a la persona más idónea.

Haciendo uso del Test LPC (Least Preferred Co-worker), Fiedler identifica dos estilos de liderazgo. Por un lado, los líderes orientados a las relaciones, quienes tienen en cuenta las necesidades de los subordinados, sus sentimientos, los escuchan y tienen en cuenta sus sugerencias y recomendaciones y, a su vez, conceden importancia a la opinión que el subordinado tiene de ellos.

Por otro lado, los líderes orientados a la tarea, que priorizan sobre todo alcanzar los resultados con los recursos asignados y dentro del tiempo previsto. Este tipo de líder se siente cómodo dentro de una organización con procedimientos claros, donde existe una metodología de trabajo que debe ser cumplida por el personal. En aquellas situaciones donde la organización no tiene estos procedimientos desarrollados y prescriptos, ellos de muy buenas ganas los desarrollan, implantan y administran.

Las situaciones o circunstancias vienen determinadas por tres variables. En primer lugar, la relación líder-grupo, que es el grado en que el grupo respeta y apoya a su líder. Cuanto mayor sea el apoyo mejor será el ambiente y más favorables las circunstancias para el líder. En segundo lugar se encuentra la estructuración de la tarea, es el grado en que las tareas desempeñadas por el grupo están bien definidas, se dan procedimientos específicos y aparecen objetivos claros y fijos. Cuando la tarea es estructurada, se considera una situación favorable para el líder. En último lugar, el poder en el puesto, es el grado de autoridad formal sobre los subordinados o, capacidad para planificar el trabajo, valorarlo y recompensar, castigar o ascender. Cuanto mayor sea la autoridad formal más favorable será la situación.

Atendiendo a las diferentes combinaciones de valores de estas variables, Fiedler identifica ocho situaciones básicas. Los líderes orientados a la tarea serán los más adecuados ante las situaciones más desfavorables y ante las netamente favorables. Para el resto de situaciones, las intermedias, Fiedler concluye que, un líder orientado a las relaciones proporcionará mejores resultados.

Es importante destacar que este autor afirma que como somos vamos a morir, es decir, si estamos orientados a la tarea así seremos, aunque aprendamos a ser orientados a las personas siempre seremos o volveremos a lo que somos.

Por su parte, Hersey y Blanchard identifican un modelo que se basa en la cantidad de conductas de relación, mantenimiento, y de tareas, directivo, que el líder aporta en una situación. A su vez, la cantidad de conductas de ambos tipos se basa en la disposición del seguidor.

El comportamiento de tarea indica el grado en que un líder expresa en forma detallada a sus seguidores qué hacer, dónde, cuánto y cómo llevarlo a cabo. El comportamiento de relación señala el grado en el que un gerente escucha, brinda apoyo y estímulo y hace que participen los seguidores en el proceso de toma de decisiones. La disposición del seguidor es la capacidad y la disposición de los subordinados a desarrollar la tarea. Los seguidores tienen varios grados de disposición:

·         R1: no están capacitados para realizar la tarea y tampoco están dispuestos.

·         R2: no están en posibilidad de hacerla, pero están dispuestos y se creen capaces de realizarla.

·         R3: cuentan con la posibilidad de hacerla, pero no están dispuestos o seguros de realizarla.

·         R4: están en posibilidad de realizar la tarea, dispuestos y seguros de su capacidad de realizarla.

En función de estas variables, el líder deberá enfatizar en las conductas de relación o en las de tareas. Atendiendo a la cantidad de conductas de tarea y de relación se puede distinguir entre cuatro estilos de liderazgo:

1.       Explicación o directivo: gran cantidad de conducta de tareas y poca de conductas de relación. Adecuado para el seguidor del tipo R1.

2.       De convencimiento: gran cantidad de conductas de tarea y de relación. Adecuado para el seguidor del tipo R2.

3.       De participación: gran cantidad de conductas de relación y poca de conductas de tarea. Adecuado para el seguidor del tipo R3.

4.       De delegación: delegada en el subordinado aportando escasas conductas de tarea y de relación. Adecuado para el seguidor del tipo R4.

La principal crítica que se realiza a este modelo es que considera como única variable de contingencia la disposición del empleado, dejando fuera del análisis otros factores contextuales como el tipo de trabajo a realizar.

ÚLTIMAS APORTACIONES.

En el transcurso de los últimos veinte años han aparecido nuevas perspectivas en torno a la teoría de liderazgo, a las que se hace referencia como liderazgo ‘carismático’, ‘heroico’, ‘transformacional’, ‘visionario’ o ‘sirviente’, todas ellas relacionadas entre sí, llegando incluso a confundirse en ocasiones.

Hay personas que ejercen un impacto excepcional en sus organizaciones, personas a las que sus subalternos les atribuyen capacidades heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos, se trata de los líderes carismáticos. Estos tienen una meta idealizada que quieren alcanzar y un fuerte compromiso personal con esa meta. Son percibidos como poco convencionales, son firmes y confiados en sí mismos y considerados como agentes de un cambio radical, más que, como administradores del statu quo. Estos líderes son capaces de transmitir su visión o meta y atraer el compromiso y las energías a sus seguidores para alcanzar esa meta, incluso a costa de un esfuerzo superior al normal.

A pesar de lo expuesto, un líder carismático no siempre es necesario, es más apropiado cuando la tarea de los subalternos tiene un componente ideológico como sucede en política, religión o empresas que están introduciendo un producto radicalmente nuevo o enfrentan una crisis que amenaza su existencia. Cuando lo necesario es consolidar un status adquirido suelen generar problemas y conflictos internos.

Finalmente, se hará referencia a los líderes transformacionales diferenciándolos de los transacionales. Estos últimos serían todos aquellos líderes analizados anteriormente, a excepción del carismático. Estos líderes determinan qué necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos personales y los de la organización, clasifican esas exigencias y les ayudan a adquirir la confianza en que conseguirán sus objetivos si ponen suficiente esfuerzo. Guían o motivan a sus subordinados en dirección a las metas establecidas al esclarecer los requerimientos de los roles y las tareas.

Sin embargo, los líderes transformacionales inspiran a sus seguidores a trascender sus intereses personales por el bien de la organización. Estos líderes motivan al individuo a hacer más de lo estrictamente necesario, a superar intereses personales a favor del equipo y a elevar el nivel de necesidad hacia la autorrealización. Estos líderes prestan atención individualizada, estímulo intelectual y poseen carisma. Pero, es más que carisma, ya que este líder intentará infundir en sus seguidores la capacidad de cuestionar, no sólo los puntos de vista establecidos, sino también, si es necesario, los establecidos por el líder, aspecto este que no aceptaría un líder puramente carismático.

Las dimensiones del liderazgo transformacional son las denominadas cuatro I´s, de sus iniciales en inglés:

• Influencia idealizada. Facilita la identificación con el líder. Para ello, se requiere ser honesto, generar confianza y tener carisma. El líder crea un estilo de trabajo, comparte la fama, demuestra persistencia en la consecución de los objetivos, genera un sentimiento de que todo es posible, por lo que genera admiración, empatía y convencimiento de seguirlo.  Asimismo, también puede ser conocida esta dimensión como el liderazgo carismático.
• Consideración individualizada. El líder transformacional muestra preocupación pos sus colaboradores, los trata de forma diferenciada conforme a sus propias cualidades y capacidades, es decir, tratándolos de forma individualizada, atento a sus necesidades y proveyéndoles retos apropiados a cada cual y buscando ayuda en su desarrollo. Les otorga confianza y responde a sus demandas.
• Estimulación intelectual. Somete a sus colaboradores a pruebas intelectuales buscando la estimulación de sus capacidades. Ofrece medios para enfrentar problemas de forma distinta. Reexamina las suposiciones y premisas, el statu quo. Cree que, por medio del cambio y la innovación, se encuentran oportunidades de desarrollo y crecimiento.
• Motivación inspiracional. El líder muestra capacidad para detectar amenazas y oportunidades. Desarrolla una visión que entusiasma al grupo. Busca inspirar nuevos horizontes, promueve el punto de vista de situaciones futuras motivadoras ‘deme sueños a seguir’ frente al ‘obligaciones para cumplir’. Da por lo tanto un significado, un sentido que motiva a la acción.

El liderazgo transaccional y el transformacional no deben considerarse como enfoques opuestos para hacer que las cosas se lleven a cabo. El transformacional se levanta por encima del transaccional, ya que el primero produce niveles de esfuerzo y desempeño del subordinado que van más allá de lo que se conseguiría con el segundo.